戰(zhàn)略規(guī)劃是一個管理過程,是在企業(yè)的目標(biāo)、資源和不斷變化的市場營銷環(huán)境與機會之間,發(fā)展和保持某種戰(zhàn)略適應(yīng)性的過程。在動態(tài)的環(huán)境中,戰(zhàn)略規(guī)劃不斷調(diào)整和指明企業(yè)發(fā)展方向。
許多企業(yè)在經(jīng)營時沒有正式的規(guī)劃。新建企業(yè),經(jīng)理們沒時間制訂規(guī)劃: 小企業(yè)經(jīng)理們認為只有大企業(yè)才需要正式規(guī)劃;成熟的企業(yè),經(jīng)理們認為沒有規(guī)劃他們也做得很好；快速發(fā)展中的企業(yè)，經(jīng)理們有的異想天開，有的認為計劃沒有變化大、走到哪算到哪。這些企業(yè)沒有真正認識到戰(zhàn)略規(guī)劃對一個企業(yè)的生存和發(fā)展所具有的決定性的指導(dǎo)作用。但是，市場是無情的，特別是在市場環(huán)境復(fù)雜多變的情況下，市場競爭的過程就是一個不斷篩選、不斷淘汰的過程。按照“適者生存”的法則，誰能更好地適應(yīng)環(huán)境，誰就能生存和發(fā)展；反之，則將被淘汰。例如，20世紀70年代西方石油危機時期，美國的三大汽車公司都陷于困境，出現(xiàn)虧損，尤其是克菜斯勒公司，到到1980年虧損額累計
達到14.7億美元，瀕臨破產(chǎn)。究其原因，主要是戰(zhàn)略決策的失誤。這些美國公司長期以生產(chǎn)大型、豪華、舒適的轎車為目標(biāo)，沒有考慮能源問題，結(jié)果，當(dāng)能源危機來臨時，無力與日本汽車公司競爭，有的公司幾乎遭到滅頂之災(zāi)。
然而，認真對待戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，確確實從中得到了許多益處，促使管理階層系統(tǒng)化的超前思維，及田時抓住機遇，幫助企業(yè)對環(huán)境變化進行預(yù)測和快速反應(yīng)，為突發(fā)事件做出更好的準(zhǔn)備。
當(dāng)大多數(shù)軟件公司集中精力提高某個特定應(yīng)用產(chǎn)品的性能時，SAP將目標(biāo)定位在大多數(shù)購買者。它們提出了新的集成思想:過于量身定做的個性化軟件模塊喪失了集成系統(tǒng)的效率和信息優(yōu)勢，而真正高效的集成系統(tǒng)應(yīng)該允許在公司內(nèi)部進行數(shù)據(jù)的實時交換。公司1979年推出了R2一一為大型計算機設(shè)計的實時集成商務(wù)應(yīng)用軟件；1992年，又推出了R3-為客戶服務(wù)器市場設(shè)計的一系列軟件。購買者體驗了系統(tǒng)在精確度和效率上的卓越性能，擺脫了追加維修成本的尷尬，享受著被改善的信息傳輸系統(tǒng)給日常工作帶來的輕松和便捷。SAP的增長和利潤已經(jīng)超越整個行業(yè)的水平。
由此可見，戰(zhàn)略規(guī)劃是一切企業(yè)的生命線，企業(yè)的一切工作和一切業(yè)務(wù)活動都必須服從于戰(zhàn)略規(guī)劃，以戰(zhàn)略規(guī)劃所規(guī)定的任務(wù)和目標(biāo)為轉(zhuǎn)移。
市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃在市場營銷管理中的重要意義主要表現(xiàn)在以下幾方面:
(1)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠促使企業(yè)對不斷變變化的宏觀與微觀環(huán)境予以高度重視，分析研究市場動向、環(huán)境變化趨勢，從而提高企業(yè)市場營銷工作的可預(yù)見性、針X對性和整體
有效性，強化企業(yè)在市場上的競爭力和應(yīng)變能力。
(2)戰(zhàn)略規(guī)劃促使最高決策者從全局出發(fā)，高瞻遠矚地考慮問題，從而使企業(yè)的資源配置，生產(chǎn)、銷售過程得到統(tǒng)籌管理，使企業(yè)的人、財、物得到最合理、最有效的運用。
(3)企業(yè)網(wǎng)站設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各種管理功能的基本手段。企業(yè)各部門、各層次橫向、縱向信息溝通得以加強，企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)的沖突減至最低限度，使企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生理想的效率。
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